Interne Servicequalität
Die interne Servicequalität 
stellt das Bindeglied zwischen Mitarbeiterbefragungen und Kundenzufriedenheitsstudien dar. Über die Messung der internen Servicequalität lässt sich dabei beschreiben, wie gut die einzelnen Abteilungen eines Unternehmens zusammenarbeiten. Bestenfalls funktioniert dies reibungslos - sei es bei direkten Kundenanfragen, Produkteinführungen oder anderen Informationen, die die jeweils andere Abteilung für ihre Aufgabenerfüllung benötigt.
Doch die Realität zeigt, dass der interne Service oft zu wünschen übrig lässt. So kommt es häufig zu Missverständnissen, ineffizienter Bearbeitung und verzögerten Prozessabläufen. Darunter leidet nicht nur die Produktivität der Mitarbeiter, sondern auch die Kundenorientierung.
Durch eine ganzheitliche Betrachtung von Kundenzufriedenheit, Mitarbeiter-Commitment und interner Servicequalität lassen sich viele Ursachen für geringes Engagement einzelner Abteilungen oder unterdurchschnittliche Kundenzufriedenheitswerte punktgenau ermitteln.
Damit können in der Folge die jeweiligen Schnittstellen und abteilungsübergreifenden Prozesse gezielt verbessert und aufeinander abgestimmt werden. So entsteht ein umfassendes Qualitätsmanagement entlang der gesamten unternehmenseigenen Wertschöpfungskette. Dies steigert nicht nur die Produktivität, sondern senkt zugleich auch die Kosten spürbar. Gleichzeitig erhöhen verbesserte Betriebsabläufe die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Und auch die Kunden profitieren von einer guten internen Servicequalität: Das Personal ist engagiert und ihr Anliegen wird schnell und reibungslos bearbeitet.
Trennung zwischen Mitarbeiterleistung und Prozessqualität
Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten und die interne Servicequalität zielgenau verbessern zu können ist es dabei wichtig, einen ganzheitlichen Blickwinkel einzunehmen. Schließlich geht es nicht nur um den einzelnen Kontakt in der internen Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, sondern auch um die tiefer liegenden Prozesse. Deshalb ist es wichtig, bei der Messung durch entsprechend ausgeklügelte Fragen zwischen eben diesen beiden Aspekten - Mitarbeiterleistung und Prozessqualität - zu trennen.
Hierbei sollte man aber noch einen Schritt weitergehen und die einzelnen Mitarbeiter nur die Aspekte zu bewerten lassen, zu denen sie tatsächlich ein zuverlässiges Urteil fällen können. So nutzen beispielsweise nicht alle Mitarbeiter auch die Leistungen einer Abteilung, zu denen sie einen persönlichen Kontakt haben. Gleiches gilt natürlich auch umgekehrt: Nicht zu jeder Abteilung, deren Leistungen regelmäßig bezogen werden, besteht auch ein persönlicher Kontakt. Dies ist beispielsweise bei internen Newslettern und der gleichen der Fall. Somit ist es nicht sinnvoll, Mitarbeiter ohne einen persönlichen Kontakt zu einer Abteilung nach der Freundlichkeit und Kompetenz der dortigen Kollegen zu befragen. Umgekehrt erhält man ebenfalls keine zuverlässigen Ergebnisse, wenn Mitarbeiter Prozesse bewerten sollen, die sie bisher noch nie in Anspruch genommen hatten, nur weil sie eine persönliche Beziehung zu dieser Abteilung pflegen.
Analyse der gelebten Arbeitsbeziehungen
Das bedeutet, dass die Fragen zur Beurteilung der internen Servicequalität je nach dem Charakter der jeweiligen Arbeitsbeziehung den Befragten zugeordnet werden müssen. Für die weitere Analyse ist dabei auch von Bedeutung, wie intensiv der entsprechende Kontakt zu dieser Abteilung bzw. die Nutzung ihrer Leistungen ist. All dies lässt sich über einen Index erfassen, der beispielsweise zunächst die Nutzungs- und Kontatkintensitäten der einzelnen Arbeitsbeziehungen misst.
Hierüber können jedoch nicht nur die weiteren Folgefragen zur Mitarbeiterleistung oder den Prozessqualitäten zugeordnet werden. Vielmehr hat sich diese Vorgehensweise vor allem darin bewährt, während der Befragung zu steuern, welcher Mitarbeiter welche Abteilung bewerten soll. Denn ein solches echtzeitgetriebenes, Index-basiertes Verfahren hat einen ganz entscheidenden Vorteil gegenüber anderen Methoden: Es basiert auf den tatsächlich gelebten internen Kunden-Dienstleister-Beziehungen und liefert somit unverfälschte Ergebnisse. Diese Beziehungen lassen sich beispielsweise nicht über ein Organigramm zuverlässig abbilden - dafür ist das interne Beziehungsgeflecht schlicht zu komplex.
Aber auch Methoden, bei denen alle Mitarbeiter einer Abteilung genau die gleichen anderen Abteilungen bewerten sollen oder bei denen sie sich selber aussuchen können, wen sie bewerten wollen, sind in der Praxis oftmals problematisch. Im ersten Falle liegt es daran, dass die einzelnen Mitarbeiter einer Abteilung meist mit ganz unterschiedlichen internen Ansprechpartnern und Abteilungen zusammenarbeiten. Im zweiten Falle hingegen, wenn sich die Mitarbeiter selbst die zu bewertenden Abteilungen aussuchen, besteht die Gefahr, dass diese nur die Abteilung beurteilen, zu denen sie die engste Beziehung haben. Damit erreichen aber Abteilungen mit geringeren "Serviceströmen" oftmals nicht eine ausreichend hohe Fallzahl an Bewertungen, um aussagekräftige Analysen durchführen zu können. Dieses Problem lässt sich mit einem Index-basierten Verfahren umgehen, denn hier kann auch sichergestellt werden, dass alle Abteilungen genügend Bewertungen erhalten.
Auf Basis dieser Bewertungen können mittels einer Treiberanalyse die unmittelbaren Verbesserungsbedarfe und Handlungshebel identifiziert werden. Daraus ergeben sich in der Folge die notwendigen Umsetzungsmaßnahmen. Inwiefern diese Maßnahmen tatsächlich umgesetzt wurden und wie erfolgreich diese waren, lässt sich wiederum in Folgestudien überprüfen. Zum Tracken der internen Servicequalität und ihrer Veränderung über die Zeit hinweg bieten sich dabei leistungsstarke Online-Reporting-Lösungen an. Auf diese Weise entsteht ein kontinuierliches internes Feedback-System, das wesentlich dazu beiträgt, die Produktivität, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.