Behavioral Selling beschäftigt sich zunächst einmal mit der Frage, wie Vertriebsprozesse so gestaltet werden, dass Conversion, Marge und Kundenloyalität maximiert werden. Der Fokus liegt hier vor allem an der Schnittstelle zum Kunden bzw. der adäquaten Ansprache von (potenziellen) Kunden, mittels einer optimierten Angebots- und Preisgestaltung. Lesen Sie hierzu mehr in unseren Blogartikeln „Wie Ihre Preisstrategie den Entscheidungsprozess Ihrer Kunden verändern kann“ (B2C) und „Behavioral Economics im B2B-Vertrieb: Trotz Krise zu höheren Margen“ (B2B).
Unternehmensziele in Einklang bringen
Damit es nicht zu Konflikten zwischen Strategie/Marketing und Vertrieb kommt, müssen zunächst die jeweiligen, auf den ersten Blick womöglich voneinander unabhängigen, Ziele miteinander in Einklang gebracht werden. Ein extremes Beispiel: In der Kolonialzeit in Hanoi versuchten die Behörden eine Rattenplage damit zu bekämpfen, dass sie für jede gefangene Ratte eine Belohnung aussetzten – was zu Folge hatte, dass die Menschen zu Hause Ratten zu züchteten, um die Belohnung der Behörden zu kassieren. In anderen Worten: Wer seinen Vertrieb auf Umsatz statt auf Deckungsbeitrag incentiviert, darf sich nicht wundern, wenn Projekte unterkalkuliert werden und die Marge in den Keller geht.
Mit Behavioral Economics zum hochwirksamen Incentivemodell
Ein konzeptionell sauber ausgearbeitetes und von Zielkonflikten freies Incentivemodell kann aber immer noch an drei Hürden scheitern, die mit Wahrnehmung und Verhalten der Mitarbeiter zu tun haben: Motivation (Wollen), Kognition (Wissen) und Verhalten (Können). Diese Hürden können mit Maßnahmen der Behavioral Economics überwunden werden:
#1 Motivation
Weil wir davon ausgehen, dass Menschen in Organisationen zumindest auch finanziell motiviert sind, basieren Incentivemodelle in aller Regel auf finanziellen Anreizen. Aus Sicht von Behavioral Economics ist für die Wirksamkeit besonders der Auszahlungszeitpunkt von Boni relevant. Menschen bevorzugen kleine, aber sofortige Belohnungen stärker als größere zukünftige Belohnungen (Behavioral Economics Effekte: „Present Bias“ bzw. „Hyperbolic Discounting“). Incentives sollten also lieber in kleineren Tranchen, dafür aber unmittelbar nach einem Vertriebserfolg ausgezahlt oder zumindest beziffert, als am Ende des Jahres zu einem unspezifischen Bonus zusammengefasst zu werden.
Dass Incentivemodelle vor allem auf finanziellen Anreizen basieren, ist nachvollziehbar, denn finanzielle Anreize lassen sich in Arbeitsverträgen und Vereinbarungen besser institutionalisieren als Feedback oder Lob; und sie sind besser objektivierbar und damit fair. Allerdings haben nicht-monetäre Anreize oft eine stärkere Wirkung. Ein Experiment in der Belegschaft der Halbleiterproduktion von Intel hat gezeigt, dass ein Kompliment des Vorgesetzten und eine Pizza für die ganze Familie als Anreiz für die Steigerung der Produktivität jeweils stärker wirken als 30 Euro mehr Gehalt. Die meisten Vorgesetzten wissen zwar, dass Feedback und Lob u.U. stärker motivieren als Geld, aber oft fehlt ihnen im Tagesgeschäft die Zeit, regelmäßig Feedback zu geben.
#2 Kognition
Oft wird bei der Gestaltung von Incentivemodellen unterschätzt, ob das System von den Mitarbeitern auch wirklich verstanden wird. In vielen Unternehmen wissen die Vertriebsmitarbeiter nicht, wie sich das Vergütungsmodell nun konkret auf ihr Gehalt auswirkt. Wenn für das Unternehmen damit teure Bonusbestandteile unterschätzt, weniger teure aber überschätzt werden, untergräbt das die Effizienz der Incentivestruktur.
Vorgesetzte sollten ihren Mitarbeiter also das Incentivemodell gut erklären und sich regelmäßig über den Stand des aktuell Erreichten austauschen. Auch in diesem Sinne sollte das Incentivesystem in eine umfassendere Feedbackkultur eingebettet sein.
#3 Verhalten
Mitarbeiter müssen auch tatsächlich die Chance bekommen, das gewünschte Verhalten zu zeigen. Bonussockel müssen also erreichbar sein und Obergrenzen oder Deckelungen dürfen nicht zu früh erreicht werden. Und auch subjektiv sollten die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihr Verhalten einen Unterschied macht. Zu viel Komplexität in der Beziehung zwischen Verhalten und Ergebnissen und zu viele Eingriffe durch Mikromanagement des Vorgesetzten wirken dem entgegen.
Der Weg zum höheren Vertriebserfolg
#1 Diagnose
Der erste Schritt ist die Diagnose des Status-quo. Hier werden im Rahmen eines Mappings Incentives, Mitarbeiterverhalten, Mitarbeiter- und Unternehmensziele in Verbindung gebracht, um Widersprüche, Fehlanreize und Ineffizienzen aufzudecken. In diesem Zusammenhang sollte auch eine Befragung der Vertriebsmitarbeiter erfolgen, um zu verstehen, welche Rollen Motivation, Kognition und Verhalten spielen.
#2 Konzeption
Der zweite Schritt besteht in der Konzeption eines besseren Incentivesystems, das in Einklang mit den Unternehmenszielen steht, von den Mitarbeitern verstanden wird, sie motiviert und von ihnen umgesetzt werden kann.
#3 Implementierung
Der dritte und zugleich herausforderndste Schritt ist die Implementierung. Menschen tendieren dazu, jede Änderung des Status-quo eher als Verlust denn als Gewinn zu betrachten (Behavioral Economics Effekt „Loss Aversion“). Daher müssen Anpassungen mit viel Fingerspitzengefühl vorgenommen und kommuniziert werden. Wichtig ist es, nicht den Eindruck zu erwecken, dass die Boni geringer oder schwerer zu erreichen werden, bzw. dass der „zu verteilende Kuchen“ kleiner wird, sondern dass der Kuchen besser und gerechter verteilt wird. Und dass mit dem gesamten Unternehmen auch wieder die Mitarbeiter profitieren.
Sollten Sie beim Lesen des Blogartikels festgestellt haben, dass auch Ihr Incentivesystem von ein paar der genannten Stolpersteine auf dem Weg zum ganzheitlichen Vertriebserfolg blockiert wird, melden Sie sich bei uns. Wir analysieren gerne mit Ihnen, welche konkreten Hebel Sie in Ihrer Organisation haben und erarbeiten mit Ihnen einen Implementierungsweg – hin zu Behavioral Incentives.
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